Diez retos de la transformación digital de la banca comercial
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04 MAR 2016
La transformación digital va más allá de la apertura de nuevos canales de ventas. Supone un cambio cultural que afecta a toda la cadena de valor de la entidad, incluyendo la relación con el cliente.
Diario Expansión Digital, España
TECNOLOGÍA – INOVACIÓN
Si tuviera que recomendar a cualquier directivo una hoja de ruta para profundizar en el mundo digital, incluiría, sin duda alguna, una inmersión en algunos conceptos, tanto de negocio o mercado como tecnológicos, imprescindibles para entender la transformación digital a la que nos enfrentamos en el sector financiero.
Deberían incluirse términos como fintech, UX, millennials, big data, blockchain o cloud. Sin embargo, me he propuesto no escribir sobre estos conceptos, al menos no directamente, y centrarme en el análisis de los diez retos de gestión más importantes en la transformación digital:
1. GESTIÓN DE CULTURA Y TALENTO
Nos enfrentamos a un cambio de paradigma, revolución digital, que se está produciendo a un ritmo vertiginoso.
¿Estamos los directivos convencidos de la necesidad de transformarnos? ¿Estamos capacitados tanto en la visión como en conocimiento para liderar el cambio? ¿Cómo rompemos las barreras entre negocio y tecnología para asegurarnos gestionar en ese espacio necesario de fusión de ambos mundos?
La respuesta tiene que ser, sin duda alguna, un sí. La gestión de la Cultura y el Talento es probablemente el mayor reto que tenemos en un mundo digital.
2. GESTIÓN DE PRIORIDADES
No existen grados diferentes de convicción respecto a la necesidad de la transformación digital. La diferencia está en cómo asignamos los directivos las prioridades. Cómo respondemos, en nuestra agenda de gestión, al clásico dilema entre lo urgente y lo importante: el corto y el medio plazo. Acertar en la decisión marcará, en uno u otro sentido, nuestro posicionamiento estratégico y competitivo en el futuro.
3. GESTIÓN DE LAS REFERENCIAS
Tenemos mucho que aprender de la transformación que se ha producido en otras industrias, especialmente en retail y en las empresas digitales: gestión del pricing (personalizado o dinámico), integración de productos en marketplaces digitales, gestión de la imagen y marca en las redes, explotación analítica de los datos…
Acceder, importar y adaptar esas mejores prácticas de otras industrias a nuestro sector, de forma que generemos valor y nos diferenciemos de nuestros competidores -tradicionales y nuevos jugadores- es un reto en sí mismo.
4. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
En un mundo digital la innovación en modelos de negocio y en procesos pasa a ser crítica, un hecho que tiene un doble impacto.
En primer lugar, es necesaria una reflexión estratégica que permita graduar la intensidad y el momento para realizar las inversiones. En este tipo de innovaciones los dos lados de la balanza son muy pesados: ser el primero -el más innovador- requiere de unas inversiones muy significativas y asumir un riesgo importante de retorno; no serlo requiere de unos plazos también muy significativos para recuperar el tiempo perdido y un fuerte riesgo en términos de competitividad.
En segundo lugar, constituye un reto operacionalizar el cambio interno para que la innovación se genere en nuevos modelos de negocio y procesos. Ambas dimensiones requieren contar con una visión mucho más profunda y transversal del mercado y de nuestro negocio.
5. GESTIÓN DE CANALES: EL CANAL CLIENTE
El sector lleva mucho tiempo debatiendo sobre el papel, el peso y la evolución de los diferentes canales. El debate es eterno y equivocado. No se trata de decidir entre red de oficinas versus canales online. Lo importante es entender que hay que romper con una visión de múltiples canales y empezar a gestionar un único canal: el Canal Cliente.
Y ese enfoque comienza con la ejecución de estos dos principios: cómo conseguimos aprovechar al máximo nuestro mayor activo (las capacidades comerciales de la red) con nuestros clientes digitales y cómo conseguimos interactuar con nuestros clientes en un mundo digital en el que no hay horarios.
El reto está en cómo gestionamos, bajo una visión canal cliente, para lograr que nuestros clientes tradicionalmente poco digitales puedan aprovecharse de las ventajas que ofrecen las capacidades digitales y que nuestros clientes (nativos digitales) puedan beneficiarse del valor que supone, en términos de conocimiento y servicio, nuestro capital humano.
6. GESTIÓN DE ARQUITECTURAS ABIERTAS
En el sector de banca comercial hemos buscado siempre proteger un modelo de Arquitectura Propietaria frente a uno de Arquitecturas Abiertas. El éxito de nuestro modelo estaba basado en generar un ecosistema propio: canales de distribución, catálogo de productos y servicios, clientes, etcétera. En un mundo digital se establece de facto una Arquitectura Abierta. Se fragmenta la cadena de valor sin limitación, se componentiza, surge la desintermediación y la integración vertical comienza a desaparecer.
Dicha disrupción se puede evidenciar en dos ejes: desaparecen las barreras geográficas y se eliminan las fronteras entre industrias. Ello permite que nuestros clientes puedan acceder a servicios financieros facilitados por empresas financieras o no financieras desde países diferentes a los que operamos.
El reto que tenemos es hacer convivir ambos modelos de Arquitectura.
Ello obliga a una reflexión estratégica para ver cómo nos integramos en ese mundo componentizado. Y de este análisis pueden surgir nuevas iniciativas de negocio hasta ahora no consideradas: lanzamiento de un banco digital en otros mercados, desarrollo de alianzas con empresas digitales para que comercialicen nuestros productos, integración de servicios de terceros en nuestra propuesta de valor, etc.
7. GESTIÓN DE LA CREACIÓN DEL VALOR
La revolución digital trae consigo un cambio muy importante en los comportamientos de compra de nuestros clientes: tenemos que trabajar out of the box para ser capaces de generar el valor a nuestros clientes antes, y de forma independiente, a la necesidad financiera, de modo que estemos bien posicionados cuando llegue la oportunidad de ofrecer nuestros productos o servicios.
A modo ilustrativo, ¿cómo podemos generar el máximo valor para acompañar a una pyme en su proceso de internacionalización, cómo podemos generar el máximo valor a un cliente que intenta impulsar una nueva iniciativa empresarial, o a un cliente que está analizando diferentes opciones de inversión inmobiliaria?
Es, sin duda, imprescindible, tener productos financieros adecuados y competitivos y una calidad de servicio reconocida por el mercado, pero quizá, hoy, esto no sea suficiente. Es necesario crear valor en el mundo digital.
8. GESTIÓN DE EFICIENCIA
Este reto de gestión tiene un doble componente.
El primero relacionado con la utilización interna de las capacidades digitales que permitan optimizar los procesos y ser más eficientes. La clave de esta tarea radica en el establecimiento de un programa sostenido en el tiempo.
El segundo está relacionado con la optimización de los recursos: cómo arbitramos la carga operacional por los diferentes canales mejorando la eficiencia mientras que se soporta un volumen transaccional cada vez mayor derivado de la facilidad de interacción de los canales digitales.
9. GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
En la gestión de la Tecnología tenemos que coexistir con dos modelos tecnológicos: por un lado el modelo legacy tradicional, que aporta grandes ventajas en términos de escalabilidad, fiabilidad, robustez y capacidades de integración, pero que conlleva unos tiempos de desarrollo insuficientes para un mundo de velocidad digital. Y por el otro, el modelo agile, que optimiza los ciclos de desarrollo y acelera los tiempos de implantación de las soluciones (podríamos considerarlo el modelo tecnológico digital).
El reto en esta dimensión empieza en tomar las decisiones adecuadas para lograr el correcto equilibrio entre ambos modelos y evolucionar las capacidades internas en términos de metodologías, herramientas y conocimientos.
10. GESTIÓN DE CIBERSEGURIDAD
El mundo digital nos expone a una serie de riesgos y amenazas inherentes al mismo. Ello nos obliga a elaborar un programa de iniciativas de ciberseguridad, a desarrollar talento especializado y a bloquear inversiones de forma sostenida.
Respecto a este reto, dos recomendaciones: la primera, después de establecer un programa de ciberseguridad conviene utilizar un criterio de prudencia y aplicar un factor multiplicador que incremente el nivel de protección. La segunda, es necesario y aconsejable profundizar y participar en cualquier iniciativa/alianza colaborativa entre organizaciones en el ámbito privado o público para hacer frente a esta amenaza.
Es vital, y todo un desafío de gestión, proteger el valor de la marca, de nuestros activos, de nuestra propiedad intelectual y de la información de nuestros clientes ante las innumerables amenazas existentes en un mundo virtual
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