Antonio Almirall
Con todas las piezas, no solo en el negocio sino también en la familia, que entran en movimiento asociadas con la sucesión de una generación a otra, ¿puede el éxito de la sucesión en empresas de propiedad familiar realmente reducirse a sólo una característica? ¿Es realmente así de simple? Hay docenas, si no cientos de tareas, eventos, procesos, procedimientos, documentos y transacciones que deben ser ejecutadas en un orden de prioridad para asegurarse de que una empresa familiar tenga éxito de una generación a otra. ¿Cuáles son algunos de los ingredientes necesarios para garantizar el éxito en la transición y cuál sería el más importante? Aquí están algunas ideas.
1. COMUNICACIÓN
La familia debe ser capaz de participar como adultos en un debate transparente y a fondo. Ellos deben tener una comunicación abierta y honesta basada en la realidad. Deben tener la capacidad para sostener una comunicación abierta y sincera, caracterizada por la confianza mutua de que la gente hará de forma fiable las cosas que dicen que van a hacer. Ellos no deben negar la realidad por el temor, a menudo infundado, de que los sentimientos de alguien se lastimen o se pueda dañar la armonía familiar. La comunicación saludable es una necesidad para una transición exitosa.
2. METAS
Si integrantes de la generación mayor están considerando reducir sus actividades en la empresa o ya desconectarse, la familia y sus asesores deben dedicar tiempo a la comprensión de sus metas y objetivos. En concreto, sus objetivos personales y financieros posteriores a la jubilación deben ponerse en la mezcla. Del mismo modo, los objetivos de la nueva generación también tienen discusión y escrutinio. Además de sus objetivos profesionales y financieros los miembros de la nueva generación tienen familias jóvenes y en crecimiento y sus necesidades y deseos deben ser tenidos en cuenta. Si los objetivos de ambas generaciones no se entienden y demuestran ser compatibles, la sucesión entra en cuestión.
3. LIDERAZGO
A fin de que la sucesión de la empresa familiar tenga lugar, debe haber un cambio de liderazgo. Los líderes salientes deben estar dispuestos a animar y preparar a los sucesores para salir de la larga sombra de la generación mayor y comenzar a desarrollar y afirmar su propio liderazgo, tanto en la familia como en la empresa. También deben estar dispuestos a transformarse de hacedores de tareas y proyectos a ser entrenadores y mentores de sus sucesores.
En lugar de correr, como lo han hecho tantas veces en el pasado, para resolver problemas, tienen que estar dispuestos a dejar que los nuevos líderes manejen las cosas y darles espacio para tener éxito e incluso a veces fallar por su cuenta. Vale la pena señalar que muchas de las características de liderazgo que permitieron la generación mayor tener éxito no necesariamente serán las mismas que llevarán el negocio familiar hacia el futuro. El problema con el éxito es que los éxitos anteriores a menudo impiden a las personas lograr más de lo mismo en el futuro. Comienzan a caer en el viejo adagio ‘‘si no está roto, no lo arregles’’.
Ellos caen en la suposición de que porque construyeron un negocio de éxito hasta el presente, que saben exactamente lo que llevará al negocio tener éxito en el futuro. Para ser sostenible, las empresas familiares tienen que reinventarse periódicamente, y parte de la reinvención implica una nueva y diferente generación de líderes y estilos de liderazgo.
4. TENER LAS PERSONAS ADECUADAS EN EL EQUIPO
Tener la personas adecuadas en el equipo es un factor crucial en la sostenibilidad del negocio familiar a largo plazo. Es un hecho de la vida que, igual que los líderes de la generación mayor comienzan a contemplar la jubilación, sus empleados más antiguos e experimentados están pensando en la misma línea. Eso significa que los líderes de la nueva generación deben construir sus propios equipos, con el fin de asegurarse de que de una vez por todas la generación ‘‘fuga de cerebros’’ no se convierta en catástrofe. Incluso el empresario más talentoso es limitado en el éxito que puede crear si no se toma la molestia de rodearse de otras personas talentosas.
5. CAPACIDAD DE INTERVENCIÓN
Una parte esencial de tener a la gente adecuada en el equipo es la necesidad de contar con la efectividad en los departamentos funcionales de la empresa familiar. Desde el negocio más pequeño hasta las grandes multinacionales como General Electric e IBM, todas las empresas tienen tres funciones principales: marketing y ventas, administración y finanzas, y operaciones. Un negocio familiar sostenible tiene la gente, sistemas, procesos y una probada manera exitosa de hacer las cosas en los tres departamentos funcionales. Si uno o más de los departamentos demasiado depende en un miembro mayor de la familia o empleado, se pone en peligro la viabilidad a largo plazo y la sostenibilidad de la empresa.
6. UN PLAN POR ESCRITO CON UN CALENDARIO REALISTA
Un plan de sucesión intergeneracional bien pensado debe ser por escrito y debe contener también un calendario realista para su ejecución. Una vez que la familia ha comunicado y se entienden los objetivos de la generación saliente y la generación venidera, es el momento de diseñar la ingeniería para generar resultados de ganar-ganar, crear la alineación de todas las partes y plantear el plan por escrito.
Creación de la alineación y escribir el plan no significa necesariamente que todos estén tan entusiasmados. Sin embargo, sí significa que todos están dispuestos a buscar resultados potencialmente positivos a pesar del hecho de que el plan no haya sido diseñado exactamente como cada uno hubiese deseado. Como jugadores de un mismo equipo, para el beneficio de todos, deben estar dispuestos a comprometerse con el objetivo más grande, la continuidad de la empresa.
En conjunto, estos seis elementos representan el marco para una transición exitosa de una generación a otra. ¿Cuál, pues, es la característica #1 que pudiera garantizar la exitosa sucesión en las empresas de propiedad familiar? Bueno, ninguna de ellas. ¿Qué es lo que permite que una empresa sea sostenible a través de las generaciones, mientras que otras se quedan por el camino? Esa característica es la razonabilidad. Razonabilidad significa que las personas compartan un deseo genuino por el bien de la familia y el negocio. Que sean benevolentes en su punto de vista con respecto a otros miembros de la familia, empleados, vendedores y proveedores.
Que estén dispuestos a dejar de lado sus propios intereses egoístas con el fin de unir esfuerzos en equipo, reconociendo que son parte de algo más grande que ellos mismos. Que sean honestos y hagan lo que dicen que van a hacer. Que se preocupen por otras personas de la organización y sean capaces de entenderse con ellos. Que tengan un sentido bien desarrollado de la justicia. Que estén seguros de sí mismos y del futuro. Que sean buenos administradores de los recursos de la familia y el negocio.
Lo más importante es que estén dispuestos a negociar de buena fe y resolver las diferencias y los conflictos de una manera de ganar-ganar. Para destilar todo esto en una palabra, que sean razonables. Cuando las personas actúan injustamente, fomentan intrigas o se plantan intransigentes en sus ideas, hay pocas esperanzas de que el negocio alcance su potencial y poca esperanza de que la empresa familiar se sostenga a través de las generaciones.Razonabilidad es el ingrediente #1 para que una empresa familiar disfrute de la sostenibilidad a lo largo del tiempo.
Antonio Almirall es un asesor empresarial. Se le puede contactar llamando al (0981) 966 888 o vía e-mail: [email protected]
¿Cuál es la característica #1 que garantiza la continuidad de la empresa familiar?
